杨元庆剖析联想成功密码:行业动态-凯发k8手机网页

从当年的11个人，20万启动资金，到今天的2.3万名员工，近170亿美元年营业额；从最初中关村南路中科院一间“传达室”，到目前在全球60多个国家和地区设有分支机构，凯发k8官网登录入口的业务范围遍及160多个国家和地区。联想何以能够从众多竞争对手中脱颖而出，又何以能够在一次又一次的严峻挑战中生存下来，并不断地超越自己？

　　在改革开放30年的今天，联想的经验，能否带给成长中的中小企业以新的启迪？12月12日，联想董事会主席杨元庆接受记者专访，讲述他眼中联想的“成功密码”。

　　●创业伊始，20平方米传达室里20万“起家”

　　回首当年，杨元庆说：“联想的成长经历正是中国改革开放缩影，联想有着那个年代最合适的形态。”

　　联想创立于1984年。那一年，“下海”这个词迅速在中国大地上热了起来。也是那一年，柳传志带领10名已届中年的科技工作者、怀揣着20万元人民币启动资金，在北京中关村科学院南路2号中国科学院计算技术研究所20平方米的传达室里创办了联想集团的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

　　1985年2月，海淀中关村路口一面朝着太阳的墙壁上竖起了一块广告牌。广告画面宽3米、高2米，主题词是“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”，上面还标明了公司电话：283131。这是联想公司史上第一个“广告”，联想的经营从这里迈出了第一步。

　　这是一家追求“把技术变成钱”的公司，在柳传志的带领下，很快，联想有了自己的第一款产品——1985年，联想汉卡问世，一炮而红。这也是一家率先提出“贸工技”的发展战略的公司。有了自己的拳头产品之后，联想又开始代理ibm、ast、惠普等国际品牌的it产品，并由此获得了支撑未来发展的第一代原始资本。

　　1992年,“建立市场经济体制”成为中南海的指导方针，这刺激了中国市场组织的迅速发育。也正是从那个时候起，联想开始大规模改进销售体系，第一次将分销的模式建立在自己全国的销售机构中。销售模式的改善以及全国销售体系的建立，为联想后来的发展起到了加速器的作用。

　　回望联想从初创一路走来的发展历程，杨元庆说：“联想是在中国改革开放中成长起来的，它是在那个阶段最适合的一个企业形态。”他解释说，中国的企业形态分三类，反映了不同的时代特征。最早是国营企业，然后出现了像联想这样的国有民营企业，再后来有了纯粹民营企业的诞生。“联想的机制非常顺应中国改革开放的步伐，我们既可以得到国家的充分认可和支持，这个民营机制又充分地调动了经营者的积极性。后来随着改革开放的深入，又在股权方面得以进一步明确，员工也得到了明确的股份，使得员工有了更加清晰的保障。”

　　“联想的成功概括来讲就是两点，第一，中国改革开放给了联想非常大的空间来发展自己；第二，联想这个国有民营机制很好地顺应了中国改革开放在那个阶段的实际情况。这些是确保联想有今天这样发展的重要元素。”杨元庆说。

　　●自有品牌，战胜康柏、ibm，成为中国pc之王

　　1990年，联想推出第一台自有品牌286电脑；1992年联想在全球率先提出“家用电脑”的概念，推出“联想1 1”家用电脑。

　　20世纪90年代初，国家开始大幅降低电脑整机进口关税、取消进口许可证，ast、compaq、ibm、hp等国外品牌大举进入中国市场，国内品牌“节节败退”，几个大厂家从1993年到1994年，为形势所迫，纷纷放弃了原有的品牌。“在国产微机发展的历史上，1994年是最艰难的一年。”一位老联想说。

　　也正是在那一年，杨元庆走马上任。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部，还不满29岁的杨元庆出任总经理。此时对联想来说，市场上的竞争对手已是国际知名的跨国品牌公司，形势刻不容缓。至今回忆起来，杨元庆仍把1994年的那段经历列为联想由小到大一路走来，自己最难以忘却的三件事之一。

　　杨元庆说他自己职业生涯中，最惊心动魄的决定，“并购ibm pc”算一个，另一个，就要数1991、1993年两次在柳总的劝说下，放弃出国机会，然后在1994年，出任联想微机事业部总经理，这个决定，让他掂量再三。“可以算是临危受命。”他说。

　　上任以后的杨元庆对竞争做了深刻的分析。“当时也不能说是有绝对的信心，但确实有全力反击的感觉。很幸运，我在做代理的过程中，从国外厂商那里学了一些怎样做市场、做营销、做渠道的方法。”杨元庆着手对联想的组织结构、销售模式进行大胆改革，“小步快跑”成为联想的口号和特点，“市场反应更快，推出产品、服务模式都是非常快速的。同时，联想在全国建立起一个非常完善、非常快的渠道网络。”一系列的措施很快有了回报。

　　1994年5月份推出了中国第一款经济型电脑——联想e系列家用电脑，凭借这国内市场第一款价格在万元以内的名牌386家用电脑，联想创下了一个月之内销售5500台的奇迹，成为继汉卡之后的新传奇。1995年中国pc产业迈向第一个鼎盛时期时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56 位；1996年，在杨元庆带领下“高歌猛进”的联想pc第一次战胜康柏pc和ibmpc成为中国市场第一。1999年，联想电脑市场份额更第一次成为亚太 pc销量冠军。

　　已被誉为“销售奇才”的杨元庆，再次创造了奇迹。“那以后联想pc就开始腾飞，到2000年的时候我们差不多卖出200万台，到今天2000多万台。这方面可以验证出中国市场的增长。高度增长的市场给了我们非常大的机会。”杨元庆说。

　　●逆水行舟，联想反思多元化

　　无论对于杨元庆还是对于联想来说，21世纪最初的几年，都是事业旅途中充满着巨大机遇与挑战的几年。

　　“喜欢挑战，越有挑战越兴奋。”是柳传志对杨元庆的评价。杨元庆恰恰也是这样评价自己。2001年，联想一分为二，联想与神州数码各自走上独立的发展轨道。联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆。

　　也正是在此前后，中国加入wto，国内外市场环境的巨大变化，令这一段经历成为杨元庆心里最难以忘却的三件事之二。

　　“中国加入wto。那时候我担任分拆以后的联想ceo。我们制订了雄心勃勃的发展计划，将多元化作为发展战略。但在中国加入wto以后，很快就发现这个战略是有问题的。”杨元庆开始面临新的严峻挑战。

　　2000年，杨元庆提出了联想的第一个“三年规划”，将业务划分为消费it、手持设备、信息服务、企业it、it服务和部件／合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在三年规划内，整个联想集团的营业额将达到600亿。

　　根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。

　　曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。

　　杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工，“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的这三年来的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收。”

　　同时他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力、如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。

　　在反思多元化之后，联想明确以pc为主营业务，明确了“海量销售it产品供应商”的清晰定位。也正是在这一年，联想做出震惊业界的一举——并购ibm pc。

　　●惊天并购，改写全球it产业格局

　　2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元的价格并购ibm pc业务，获得ibm在pc领域超过20年之研发积淀、全球顶尖pc人才和在5年内无偿使用ibm品牌，并永久保留使用全球著名的think商标的权利。联想在全球化道路上迈出了最关键、最重要的一步。

　　2005年5月，联想与ibm pc业务实现了整合，全球pc产业鼻祖和中国pc之王的梦幻组合、一个年营业额超过130亿美元的全球第三大pc提供商——新联想正式诞生，并因此改写了全球pc产业的历史和竞争格局。

　　事实上，在企业经营管理方面，尤其是在现代化企业的运营管理方面，联想在最初还是代理国外品牌阶段曾毫不掩饰自己在这方面的一无所知，“复制惠普”曾是联想得以快速铺开架构，并在竞争中找到自己竞争力的第一步。

　　在复制成功之后，联想获得了自己的竞争力，直到今天将自己的商标贴到了原来ibm pc上。“拥有很好的学习能力，是一个企业成功的要素之一。你不仅要了解国内其他领先的企业是怎么做的，还要找到自己比较独特的地方，建立起自己的核心竞争力。这些对于一个企业长期成功是非常必要的。”回首联想由小到大的发展经历，杨元庆说还有两点非常重要：“一是目标要高远，还要有好的战略，使你的目标变得更加现实。第二，要有很好的执行力。有了很好的执行力，你的战略目标实现就会比较容易。”

　　●国际化道路，不可能往回走

　　谈到在当前经济形势发生变化的情况下，联想的国际化战略是否受此影响时，杨元庆说，“国际化已经走了，不可能往回走，这是必然的。对于联想来说，毫无疑问，战略重点应该放在新兴市场和消费市场上。联想不会因为经济危机改变我们的战略，反倒要更加强调我们的战略方向。”对于在冬天里如何确保实现这样的战略方向，杨元庆坦言，联想独具的双业务模式是一记“杀手锏”。

　　2005年，基于对价值链和客户市场的成功细分，联想建立了双业务模式，即针对消费类客户的交易型业务模式，以及针对大客户的关系型业务模式。双模式体系让联想能够覆盖到更广泛的客户群，为客户提供差异化针对性的产品与服务，极大提升了联想满足不同客户需求的能力。

　　在联想看来，双业务模式不仅是在中国赖以成功的核心竞争力，同样也是在全球拓展的核心竞争力。目前，联想已经在德国、印度、东南亚等地区成功启动交易型业务模式，获得迅猛增长。

　　记者进一步问他是否会借当前的契机，进一步扩大联想的国际化进程，甚至进行新的并购或者扩张之举？

　　杨元庆表示：“并购是一个重要的手段，我们会充分地加以利用。”但他同时承认，“经济危机的时候并购也是困难的，因为大家的市值都下来了。你如果以当前的市值去买，谁也不愿意卖；你要是以高价去买的话你的投资也会吃力，你要花高出它的市值那么多倍的价钱去买它。事实上你可以看到在这期间很多的并购活动都停止了。”

　　“我的观点是不见得所有的交易都是差的，也不证明市场好的时候所有的交易都是可以去做的。还要根据你自己企业的战略健康状况和被并购企业的基本面是不是符合你的战略要求，是不是有增长的协同效应。”杨元庆表示。

　　在全球经济面临寒冬的此刻，杨元庆承认，联想也调低了预期。但他对未来依然表示了乐观，“我想遇到经济危机是考验企业的时候，好的时候任何企业都能生存，坏的时候就可以把良莠分得更加清楚。伟大的企业应该抓住这样的机会强化自己的业务模式。我希望联想能够在这个行列里面。”